潍柴动力内控建设蓄势待发制度是基础

潍柴动力内控建设蓄势待发 制度是基础

　　潍柴动力是为数不多进入美国哈佛MBA案例的中国民族企业之一，潍柴的成功足以彰显其内控建设的巨大进步。虽然潍柴动力董事张伏生谦虚的表示公司制度没有和内控建设步调一致，但是潍柴动力的内部制度与内控指引同样精彩。现如今，潍柴动力已经万事俱备，内控建设扬帆起航。

　　内控建设的良性发展

　　张伏生表示，“潍柴动力内控建设的重点是要持续发展下去，使潍柴动力的内部运行形成良性循环。”其实，潍柴动力对其未来的内控建设已经做了细致的规划，首先选取旗下20多家子公司中最适合的一家作为内控建设试点，由点及面，由面及体，最终达到使潍柴动力全面实施内控建设的目的。其次，潍柴动力计划迅速成立领导班子，积极开展更加严格的内控建设工作。

　　对于内控建设，潍柴动力已经在人力、物力、财力上做了大量积累。在《企业内部控制配套指引》出台之前，潍柴动力在内控建设上已经做了积极的努力，但也存在困惑。

　　今年《企业内部控制配套指引》出台后，潍柴动力终于可以改变蓄势待发的状态，“大显身手”了。张伏生表示，秉承上级精神及本身的企业文化，对于这次的内控建设，潍柴动力仍然要做到“务实”和“踏实”.

　　潍柴动力每年会有两次外部审计，除了要求审计师出具审计意见报告以外，还会非常严格地要求出具管理建议书，根据管理建议书提出的问题制定并改进工作计划，如此一来，公司的管理水平得到了持续的提升和改进。与单纯追求“无保留意见审计报告”的公司相比，潍柴动力的务实“可见一斑”.

　　除了外部评审，潍柴动力还会积极进行内部评审。潍柴动力内部的评审机构会对下属的20多个子公司分别进行内控建设评审，并出具评审意见。在评审过程中，严格要求，并将评审意见备案。潍柴动力就可以在下一年的内控执行中，力求改善前一年的不足之处。

　　浸透在执行力中的企业文化

　　从1998年到2010年的12年间，潍柴动力从一家濒临破产的国有企业发展成为国内最大、全球知名的专业发动机制造公司。在成功的背后，潍柴动力有着别样的企业文化：踏踏实实的务实精神和令行禁止的执行力。这样的企业文化完全契合了内控指引实施环境的要求。

　　而企业内控建设的顺利实施，最需要的还是令行禁止的执行力。没有执行力，内控指引便只是一纸空文。

　　在潍柴动力发生过这样一件事：装备厂在紧急情况下接到了一个任务：生产一批缸盖。而当时潍柴还没有专用设备，只有几台加工机和十几台老钻床。在潍柴工作的几个国外的设备专家都一致认为这是“根本不可能完成的任务”.但装备厂接受了任务以后，自己设计制作专用工装，借用调集铣床，想尽一切办法，在短短的七天之后，完成了这条临时的生产线并生产出了合格缸盖，同时达到了60台的日产量，把“根本不可能的任务”变成了现实。这样的举动令国外专家目瞪口呆。这就是潍柴动力的执行力。

　　同时，潍柴动力有着与时俱进的国际化视野，其发展之路与世界行业成长同步、接轨。其在国际化竞争中，已彰显出中国企业的尊严、地位和价值。

　　潍柴制度与内控指引的“异曲同工”

　　潍柴动力还拥有一个高效率的领导班子，他们拥有在关键时刻警觉风险、控制风险的能力，这曾经为潍柴动力获得了“破茧成蝶”的飞跃。2008年的国际金融危机，曾经让一大批世界级企业倒闭。而潍柴动力，却在金融危机期间实现了逆势增长。这时候，潍柴动力充分体现了控制风险的能力。早在2007年12月4日，潍柴动力便召开全体领导干部会议，CEO谭旭光[2.150.94%]向潍柴动力发出了全球经济衰退即将到来的预警，并对其各子公司的战略走向、成本管理、现金流管理、物流管理等进行了全面“体检”,并临时制订了风险控制策略。在2008年上半年，潍柴动力各企业同步进行了降低成本、控制库存、加强应收账款管理等工作，积累了大量的现金储备，这场金融危机不但没有让潍柴动力“受伤”,还让其在经受了一次“灾难”的洗礼后更加“成熟”了。

　　良好的制度是做好内控的基础

　　12年来，潍柴动力的制度体系就在不断修正中完善。张伏生说，潍柴动力之所以取得较大的发展，是因为经过点滴经验积累，最终总结出了一套适合自己的成熟的制度。

　　“潍柴动力的制度建设还没有完全跟上内控建设要求的步伐。其实，潍柴动力的内部制度与内控指引有似乎有着”异曲同工“之妙，两者都是在寻找一个最适合企业发展、降低企业管理风险的平衡点。”张伏生谦虚地说。