改透过现象看本质看清LED企业组合竞争之中

组织的背后是人，看待一个企业，你只需要研究三个人：董事长、总经理和销售总监。因为他们这几个人基本决定一个企业的命运了。

一家LED企业要和另一家同行企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我；有人说是合作，并生造出一个叫做 竞合 的词汇；还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。

做LED行业，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。例如飞利浦今天又点燃降价战火，来了个7折大幅降价清库存。曾经在天猫上搜接警后索了10家的LED球泡灯产品价格及销量做对比，其中也包括10大品牌的台灯价格及销量对比，飞利浦品质不错，品牌的名气也众人皆知，价格跟同行差不多，但是他还要继续降价来争夺市场。那么，我们如何去认识竞争的本质呢？

LED行业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，LED行业组织的目标都是要在产品在市场上取得绝对的优势和主动。

这就是竞争的本质。

因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。

说到这里，我经常遇到朋友问我： 我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢？

对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。

第一，研究对手的董事长

在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳！

我遇到过一个十分聪明的LED企业家，他过人的判断力让人惊叹。

有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美对连续三届的女装节的影响力和社会价值做了深刻分析与充分肯定。可是，他的那个总监呢，能成长吗？显然是很难的。

如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并不能做到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。

第二，研究对手的总经理

总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。企业尤其更甚，他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用；有的则是将战略战术化的作用；还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。

曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复： 看形式，大有惊天地之气势；看落实，大有泣鬼神之困难。