制造企业裁员观察转型振幅不宜过大

春秋时期管子说：千里之路，不可以扶以绳。意即走千里路，不可能像沿着一条绳子一样走路。没有路标，不知方向时，是最难的，当下的中国传统企业向互联转型正走在这条千里之路上。

而转型的两大标杆企业，苏宁与海尔基于不同的理念和现状，在人事变革上呈现出两个相反的做法：苏宁低调增员 围绕 一体两翼 O2O全渠道转型，苏宁正在招兵买马建立全资源的核心能力体系；海尔 高调 裁员1万人（主要是中层） 海尔组织从倒三角变成一张扁平到不能再扁平的，砸掉组织，消灭中层City: 城市State/Province:省Postal/Zip Code: 邮编。海尔首席执行官 说： 我们一直在探讨传统企业和互联企业相交的问题，去年我们去掉了1.6万人，变成7万人，预计今年将去掉1万名中层管理者。

几乎是中国企业界最热衷企业管理学研究的企业家Polishop案例意义：通过移动设备把线上线下销售渠道全部打通连接到一起。他没有停歇过探索的脚步，与很多企业级大师进行过探讨，GE的杰克-韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、战略大师加里-哈默 最终得出的结论是在络化时代，企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。

而海尔原有的组织体系是偏日式等级森严的制造业管理模式，之前整个集团从上到下分为九级，把其压扁甚至成为状难度可想而知。而中层主管作为一般企业组织的核心力量，是连接 头脑 和 四肢 的 脊柱 ，但若沟通不畅，上面的东西不消化，搞不好就成了肠梗阻，这也是众多企业管理者头疼之处。 企业里面的中间层，是上下的 隔热墙 ，就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场情况反映出来 。 改革决心已定。在之前海尔组织已经为此变革打下基础，从自主经营体到利益共同体到内部孵化 小微 公司（与海尔是合作关系），再到平台型企业的建立。

有人说海尔的改革太激进、振幅过大，不适于经济处于调整期的企业稳定发展， 却是开弓没有回头箭。他自己有着企业生死观 企业不是他杀出局，就是自杀重生。