汽车行业离不开诚信经营夏季

汽车服务连锁企业快速发展需要外部大环境，大环境是有几块，一块是能看得到的，一块是看不到的。

看得到的是政策产生变化，然后基础配套设施产生变化，比如说供应链能力，这都是看得到的。看不到的是客户消费习惯的显著变化和不显著变化，这都是大环境。

之前客户还是把车特别当做一个资产，现在把车偏工具了，对养车态度发生变化。这样一个大的环境变化以后，才会有非4S体系的综合修理厂、实体店存在的可能性。

可以简单理解分成两个方面，一个是市场层面，还有一个是客户层面

可能有点类似，但是更加多地理解，一个是硬环境，一个是软环境。所谓硬环境在市场层面，所有的条件都已渐渐成熟，才能保证汽修行业有一个好的存在。

另外在软环境，客户服务层面，还是在摸索和探索层面。

去年和今年1.0和2.0两个时代进行了描写，实际上也是一样的。对2.0时代来说，大家如何围绕客户，或者是客户对我们的门店怎样来看，他到门店以后体验是如何，这都是在渐渐摸索。

通过最近两年的数据分析，可以看出很多80后、90后车主需求更加多样化。所以从去年开始，重新调剂了客户服务的定位，对400多家门店重新升级。硬环境我们成熟，软环境我们还在摸索当中。

需要做的是人才，一个是标准化，一个是资本和数据，只有优秀的人材彩绘把连锁做大，连锁应该是后台的管理强于前面，后台的建设来自于人材和系统建设。

关于标准化，这种标准不是抄来了，而是有优秀的人材在也里沉淀十年、2十年摸索出来的流程、标准化。标准化就是每天的直营店开在那儿还要盈利。第三个是资本，人材和资本要一起计划，计划细到每一步，然后大家看着模板去做事。标准就是有一些优秀的人材做下来写出来的流程，这就是每天在一线开的店都得盈利。

做连锁的时候，大家永久在说的是大中国的概念，实际上区域化概念是比较受认可的，由于中国太大了，一线、二线、三线、四线、5线城市发展不一样。

标准化在北上广可以做同样的标准，但是上海和甘肃做一样的标准，很多时候就可能会有一些操作的难度。包括一些区域化里面的特性，就相当因而在经济发展不对称、不平衡的情况下，就包括肯德基、麦当劳，中国还是有绝大部分城市既没有肯德基也没有麦当劳。所以在标准化的时候，要有区域化，或者是合适当地地方性的发展，会更有助于成功。

大环境第一个取决于国内汽车保有量大，第二个是消费者的需求，事实上很多的消费者很难找到自己心满意足又真正有品质保障的门店。现在在区域连锁范围内渐渐形成，但是对整个中国来讲市场太大了，一个省可以抵到国外的一个国家。而实际上在未来的过程中，最重要的是形成一个区域化连锁，到最后才形成大的连锁。事实上什么时候去做，现在做还是未来两年做都是一个很好的发展时期。

实际上整个汽车行业，就是售后服务连锁这块，我个人认为目前来说是切入的黄金期，不是发展的黄金期。现在还在生存期，生存期没过怎么会有发展期？从市场需求的角度来说，连锁应该是黄金期，但是由于汽车发展的速度太快。从2002年到现在，走过了发达国家的量，实际上我们没跟上，全部的后市场服务体系没有跟上。

这里面有很多的原因：

1、大环境的政策，各部门政策不同，导致对连锁发展制约因素较大。缺乏一个行业领头人和政府沟通；

2、搞综合类维修难度比较高。今天的论坛外部还有一些主机厂，主机厂对我们国家这次的政策，实际上对我们来说是非常有利的开始，就是说技术的开放和配件的开放，只有技术开放了，技师才可以进一步提升，我相信我们综合类维修的连锁一定能起来，并且很快起来。这个大环境假设不改变也是很难的。这种外部环境总结一下一个是行业的政策，第二个就是主机厂对配件和技术的公开是否能够真正做到。

现在时期是不是发展的时期？

答案是的，是最好的时期，可以从四个方面给大家作论述：

1、产业政策，比如说4S店的专项管理，国家10部委已发开了，这两年多的时间我们逐步放开，首先政策是支持连锁下面的线下发展；

2、商业模式，摸索和实验期已差不多了，已到了。商业模式这块是一个层面的，另外一块是盈利模式，实际上每一个门店的盈利模式怎样，才是决定商业模式是否成熟的关键。由于很多时候做了半天，知道每一个拿钱的人，不管是线上、线下拿钱的人都要做模式，通过商业模式打起来。但是商业模式真的不等于盈利模式，只有通过盈利模式能够产生盈利了，这类模式才能成立，而且这种模式一定是经过最少是5年、8年的实验，为什么？这个模式由于中国有这么大的地方，每一个区域不一样，大城市和小城市不一样，所以每个不一样都需要去做实验、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在这个区域做的，在这个里面开连锁店才能成功，而且是很大的成功。这个包括盈利模式，做什么，人才体系怎样搭建，供应链体系怎样做，标准体系怎样做，这个统统归到盈利模式里。

、行业有没有共赢的意识？最近6年笔者一直与汽修行业的老板在一起，这6年没干懂车行的事，老干培训的事。为什么？就是说行业人才，懂车行的员工大部分原来都是徒弟，到管理的时候就出问题了，所以一直做培训这个事情。做培训的进程中，从这些老板当中理解到的是什么，需要改变和提升的是多通过交流、通过沟通然后打开视野，打开我们的胸怀格局，能够看到甚么？行业玩家是可以站在一起共赢的。这些老板们有共赢思维时，相信这个时间是最好的。那通过结果来看，现在共赢的思维都已经具备了，老板的这种思维都开始了，那接下来连锁模式，因为笔者去美国参观时，感觉到美国的这些公司到最后成功的只有连锁，只要有共赢的意识，愿意联合了那这个事情肯定成。

4、资本推动。上市公司资本方都很支持，有资本。每个店从经营到盈利，那这个是有一个时间段。比如说我们慢的可能经营了一年多才盈利，那快的就是几个月就盈利。这是一个，所以接下来再往下开的时候，就一定要需要资本的气力，非常相信资本的气力能够推动行业的进步。包括前一段时间线上的推动，现在都看到了线下的推动，在做线下的推动。所以我的倡议是让资本看上这个行业一起发展，现在是最好的时间。

阻碍汽车服务连锁发展的因素是什么？

认为最大的障碍还是在人，特别是技师。

如果哪一个能够把快速培养人材、复制人才这个事情做好，相信这个连锁一定会非常成功。

首先做连锁必须把盈利模式做成功

你开下来所有的店都成功，由于终究走到连锁都是需要每一个单店要盈利的，或者是绝大部分店都要盈利的。

其次是要做标准

怎样做到我们所说到的本身非常复杂的问题，怎样做到标准化，怎样变成流程化这是非常重要的。其实我们所说到的，我们看到的麦当劳也好、肯德基也好，它就是做标准化，固然在不同区域会有差异化服务，或是在价格上有一些调剂，但是终究还是离不开标准化，这是基本的标准化，流程是要具备的。

第三问题就是刚才所说到的人才的培养能力

包括人才输出的能力，能否快速地把一个岗位的人材，按照体系或者是员工职业生涯的发展规划，快速地把他打造成我们需要的员工，这是连锁企业遇到的问题。

第四个是服务系统

现在很多企业都在做，虽然说是连锁，但是管控能力、服务能力是不是能够到达一样的效果呢？比如说在这个门店会觉得服务的客户满意度很好，但是在另外一个店会发现很大的因素，服务的能力取决于门店的员工或是门店的经营者。

最后要想把连锁品牌做到足够大，我觉得我们这个领域还要解决配件供应链的问题，就是你配件供应的及时率是一个很大的问题，我觉得把这些做到的话，连锁企业的发展会做得更好。

我们是不太同意汽车服务连锁现在已迎来黄金期的，我们认为只是初春期。早春乍寒，再来一波寒冬或是极端的天气很可怕的。

刚才说的这些利好其实就是我们制约的因素。刚才说到第一个是政策，政策出来了很多年，大家感觉到真的有什么变化吗？没有。刚才说盈利模式，所有做连锁加盟的，有真正的不要说做出可复制的，能够做出盈利模式在多店产生的吗？

第三个是人材，在中国已经有在册5 万家的汽车修理厂或者是快修店的状态下，我们人才储备或者是专业汽车维修人才能够达到这样的水准吗？

第四个资本投入，它不是慈善家他是投资人，也就是短期内他要是没有见到回报，资本投入是要看准了觉得你能够给予他回报的效应，这时候它必须让你加速发展，但是加速发展势必就有不稳定性，所以我会认为汽车服务连锁现在只是进入初春期。

其实前面所讲为区域十几家突破不了，我在斟酌利润和本钱不匹配，我们去分析它，利润的费用是不是大于商业地产的费用和人力本钱的费用，当发现这两大费用都非常大，我们怎样控制商业地产和人工费用不上扬，还有人员比配怎样做。

在商业地产上升的时候，我们还占据好的档口，我们是否还会回到十年前的前店后档。在这种情况下，成本应当在12%。我预测未来两油就是老大和老二，他们聚集最优秀的人材、干部，他们是写军令状的，拿不下店就拿人。我觉得后期谁有地产资源谁就是老大，不管你是从线下走还是线上来。第一个最大的就是房产，租金是一到就翻倍，所以要保障商业地产不上涨，人力资源成本要优秀的人才，合理的绩效嘉奖，还有股份改革等等。研究好这两大费用，夯实基础。自己的信心比黄金还重要。我几十年的经验，现在正常的商业地产来做门店的人一定赚不到钱。

最后落实到门店，门店不赚钱什么模式都不赚钱。前面几位嘉宾讲下来一直给我这样一个感觉，确切是这样的。你要保证比较快的发展速度，肯定要有一个门店要有比较好的盈利，否则再怎样看，我们不是平台公司我们是烧钱公司，做的是门店连锁，有很多体系开了半年会有亏钱的系统。

阶段是很难根本逾越的，可以是快。当未来来的时候，过去没有完全走，一些问题没有解决的时候，想真正快速连锁化是有难度的。我认为现在汽车后市场是处于第一、2、三阶段都有的，有的是单店比较落后的管理方式，有的尝试用信息化、SaaS软件管理，有的用互联网手段变更本钱结构改变能力。

这三个并行的时候既相互协调又制约。我理解想根本地把连锁发展，必须扎扎实实地工业化的东西具有了，是不是真的标准，是否是真的有标准化的手段，滴滴我们看着很快，但是没有逾越阶段的，如果不把出租车司机装上机架的系统，第三个智能算法阶段就无所谈起。

第二个是切入点，现在用互联网化也好、信息化也高，思惟导入的公司很多，但是不是不好是因为大家不到位，只要把真正的后台摹拟化了，跟客户的界面交互是很简单的，但是后台的是很难的。我们的业务、供应链、后台管理是否三化有话好了再做互联网化，而不是用互联网化带动实体这是很难的。

第三个互联网连锁是一个能力问题，需要不断地积累，我们常常讲护城河的概念，我们讲了很多。我们讲护城河就是能力积累，一个连锁化企业最少有三个核心能力，第一个是经营能力，单店经营和连锁经营；第二个是管控能力，不能由于管的店多成本结构产生变化，导致打平和不盈利；第三个是横在我们眼前最大的问题，就是快速复制、适应本地化。再一个不能实现网络效应的现场实现范围效应，连锁的问题。

阻碍汽车服务连锁发展的因素是什么？

竞争必须到了范围解决的时候，单店才会削弱。获客成本、管理成本，综合摊销的本钱，一个单店很难投入钱到信息化上和互联网化上，而连锁企业可以找到连锁企业的利益，摊销下来是很低的。随着竞争不断深入很快出现这种情况。有特色的单体店可能会存活，没有特点的可能就会倒掉。

您觉得是它太孤单了，它没有办法存活，还是说特色不太明显？

从情感上是更加孤单，但是竞争上是更激烈了。

一家单体店的效率和服务如果不能得到有效提升，然后它会逐渐逐渐地被社会和客户所淘汰。

越是单体店日子越好过，我看几年东城区的同盟集采在直采上面他们大于连锁企业，连锁企业要纳税，他们比我们本钱要低。我觉得单体店踏踏实实地，可能是干好是没有问题的，盈利是没有问题的。我觉得单体店做到6—7家店日子就很好过。假设在一个很小的城市5家连锁就很好过。我们真能在一个区域里面有5—6家连锁是最合适的。当你的管理人员出现缺岗问题不大，再大物流所有的东西跟不上，单店就是唯一的人工上升空间没有，老板也感觉自己没有成就感。

从消费者两说，还是希望你们做大，第一解决社会就业，第二个消费者会有更多的选择和更多便宜的地方消费。

中国5 万家修理厂，还是有很多店去倒闭和经营不善。如果他们行将倒闭和经营不善的时候是不是并入加盟，我想说说连锁加盟的这件事情。

连锁加盟我不知道这个比喻恰不恰当，但是它不能起死回生，因为如果要是我们能够做加盟的连锁我们能够起死回生，我们一定会到当地自己开直营店，不会把这个机会让给加盟商，这是在商言商的道理。

单店面临经营不善和倒闭的情况下，什么时候发生？

其实一直就在你这边，由于我们做连锁加盟的目的我们做很难，但是我们为什么要做呢？就是加速不良修理厂的快速倒闭。当中国的5 万家变成类似美国的16万家和8万家时，不管是连锁加盟还是单店都会盈利。

门店碰到最根本的问题，我们发现真正遇到的问题是客户体验的问题，就是你的客户来到你的门店，最终能否让他满意而归，这是最大的问题。我们常常说加盟以后会提升效果，这些都会给门店带来帮助，但是最核心的是练好内功，使你的客户到店有一个良好的体验，这是最至关重要的。

现在商用车的单店盈利相信整体要比乘用车要好。

第一，体量不大。第二个大家讲到成本，相对来讲我们都在城市的外面，成本相对比较低。另外是讲来讲去大家都喜欢强调也喜欢讲商业模式、盈利模式。我为什么刚才讲的问题，不管是单店也好，我们连锁也好，一定要解决与客户之间的诚信问题，至少从商用车来讲要解决这个问题。说一千道一万句你的商业模式再好，没有客户进来是好模式吗？一定是有客户进来客户认可，有客户进来有客户认可这就是好的模式，没有客户进来，你再好的商业模式也是没有用。所以我认为单店和连锁店将来一定是并存的，不管是谁，单店也好、连锁店也好将来一定是合规。如果不合规，你一定是在这个企业里面生存不下去的。因为汽车维修它有一个特性，它是有很重要的服务半径的，还有很多的客户是跟着技师和老板走，所以说单店不可能那末快消灭和灭亡，但是连锁是趋势没有错。

有很多同学都是单店，通过学习他们提升很快，凝里很强，而且活得很好，这是不争的事实。第二个就是连锁这件事情，到现在连锁还没有找到完全的盈利模式做起来很难。然后基于这个结果，我的理解是这样的，一定是一个进程，逃避的肯定是不学习的，如果是学习的肯定干得好，由于他是为自己干的。

实际上单店和连锁是并存的，只是把自己的特点服务做好就可以，尤其是单店，要把自己潘多拉的盒子不要轻易打开，要让自己活得很滋润。刚才讲到主机厂、还有各个平台、4S店，在你们眼里，你们更看好主机厂、4S店的平台去开连锁店？

现在都有很好的发展机会，大家都有机会。但是更重要的是谁能够真正解决大家在讨论中所提到的核心要素，谁最终就会变成这个里面的赢家。

无论是主机厂还是售后，最好是大家一起合力，因为一起最后形成了规模化，赢得了终端用户的信任。

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